En nylig publisert doktoravhandling (Sadeghi, 2020) og den ferske rapporten fra Arbeidsforskningsinstituttet AFI «Nav i en ny tid?» (Fossestøl et al., 2021) dokumenterer begge at hovedvekten av opplæringen blant ansatte ved Nav-kontorene er egenlæring og den såkalte «skulder-til-skulder opplæringen». På kort sikt er dette rimelige løsninger. Men som forfatteren Robert Orben helt korrekt har påpekt: «Hvis du tror opplæring er dyrt, så prøv inkompetanse».
Trenger kompetanseplattform
Nav har et komplekst samfunnsoppdrag. Kjerneoppgavene er arbeidsinkludering og stønadsforvaltning og medarbeiderne må beherske begge oppgavene. Kompetansen til ansatte i Nav er organisasjonens viktigste ressurs for å oppnå målene om flere i arbeid og bedre brukermøter. De aller fleste medarbeidere i Nav har høy formalkompetanse, men de ansatte utgjør en heterogen gruppe med tanke på utdanningsbakgrunn og de mangler en felles kompetanseplattform. Det finnes i dag utdanningsløp, så som sosialt arbeid og velferdsfag som til en viss grad inneholder kompetanseelementene som er nødvendige for medarbeidere i Nav. Men forskning har vist at sosialarbeidere ikke skiller seg fra sine kollegaer i vurderingen av opplevd kompetanse (Sadeghi, 2020).
Det hviler derfor et desto større ansvar på Nav som organisasjon for å kvalifisere sine medarbeidere til de konkrete arbeidsoppgavene de stilles overfor og sikre nødvendig kompetanse i organisasjonen. Nav trenger en langsiktig og strukturert kompetansestrategi basert på kunnskap om kompetanseutvikling. Ulike typer kompetanseformer må læres, vedlikeholdes og utvikles og opplæringsstrategien må nøye tilpasses kompetanseformen.
Overlatt til tilfeldigheter
Læringsidealet i Nav ser ut til å være basert på den såkalte 70-20-10-modellen, som innebærer at 70 prosent av læringen skjer uformelt gjennom den daglige oppgaveløsningen, 20 prosent gjennom formell interaksjon med kolleger og ledelse og 10 prosent gjennom etter- og videreutdanning og interne/eksterne kurs. Skulder-til-skulder-læring er en uformell og usystematisk kollegaveiledning som dermed overlater mye til tilfeldighetene. Ved skulder-til-skulder-opplæring har man ingen kontroll over hvem som lærer opp, hva det læres opp i og hvordan det læres opp. Det er godt dokumentert at slik uformell arbeidsplasslæring er beheftet med en rekke fallgruver. Det er fare for feillæring, misforståelser, utilstrekkelig opplæring, private praksiser og forvirring hos den som blir lært opp, for å nevne noen (Sadeghi, 2020). Felles for all slik erfaringslæring er svake «feedback-sløyfer» – virkningen av det man gjør blir ofte implisitt og uklar. Samtidig er det mye kollegastøtte i skulder-til-skulder-opplæring, og kollegastøtte er viktig for både trivselen og kvaliteten på arbeidet. En viss porsjon skulder-til-skulder-læring er både ønskelig og uunngåelig; noen kompetanseformer kan best læres på denne måten. Poenget er at skulder-til-skulder-læring ikke bør være den sentrale kvalifiseringsmetoden.
Utilstrekkelig opplæring
Rapporten «Nav i en ny tid?» viser at om lag halvparten av de ansatte i Nav mener de har fått utilstrekkelig opplæring. Spesielt gjelder dette områder som digital kompetanse og lov- og regelverkskompetanse. Dette kan tyde på at hovedstrategien til kompetanseutvikling basert på skulder-til-skulder-læring ikke fungerer etter intensjonen. Tidligere studier rapporterer om de samme tendensene som kan innebære at utilstrekkelig opplæring har vært en utfordring gjennom en årrekke. Opplæringsbehovet blir ytterligere forsterket ved den nye såkalte «breddeløsningen» hvor veilederne må jobbe med saker på tvers av ytelsesgrupper og lovområder. En slik arbeidsfordeling forutsetter grundig, strukturert og systematisk opplæring i flere kunnskapsområder.
Gode initiativ
En organisasjon med et komplekst samfunnsoppdrag, som rekrutterer fra svært forskjellige utdanningsløp, bør ha mer formaliserte og langsiktige læringsformer. De senere årene har Nav initiert en rekke positive kompetansehevende tiltak. Internkurset «Ny i Nav», som retter seg mot nyansatte, tar sikte på å sikre den mest grunnleggende forvaltnings- og brukeroppfølgingskompetansen. Dette er et godt tiltak, men den korte varigheten reflekterer ikke behovet for omfattende og kontinuerlig kompetanseutvikling for medarbeiderne. Gjennom prosjektet «Økt kompetanse» har Nav tatt initiativ til å utvikle et etterutdanningsprogram for kompetanseledelse. Også det er positivt. Det finnes i tillegg etter- og videreutdanningsløp ved norske utdanningsinstitusjoner, for eksempel innen Supported Employment. Her kan Nav stimulere utdanningsinstitusjonene til å utvikle flere og mer skreddersydde etterutdanningstilbud.
Kompetanseutvikling må prioriteres
Et kritisk spørsmål er i hvilken grad kompetanseutvikling blir prioritert i en travel hverdag av ledelsen ved de lokale Nav-kontorene. I hvilken grad blir medarbeiderne stimulert til kompetanseutvikling og i hvilken grad blir tid og ressurser stilt til disposisjon? Kompetanseutvikling må ikke oppfattes som privat egenutviklingsbeskjeftigelse, der deler av den ressursmessige byrden legges på medarbeiderne. Som et ledd i sin kompetansestrategi må Nav påta seg den fulle kostnadsbyrden og samtidig vurdere å innføre pålegg om hensiktsmessige etterutdanningsprogrammer og andre formaliserte kurs for sine medarbeidere. Dette krever politisk vilje, men også vilje til å prioritere fordi slik opplæring er kostnads- og tidkrevende. Ikke minst fordi medarbeiderne i perioder vil få redusert arbeidskapasitet når de også skal delta i opplæringsprogrammer. Det er en villfarelse å tro at ansattes kompetanseutviklingsaktiviteter kan forenes med full drift samtidig.
Formalisert, langsiktig og kunnskapsbasert kompetansestrategi
Nav trenger en formalisert, langsiktig og kunnskapsbasert kompetansestrategi. I mangel på en enhetlig utdanningsretning som kan kvalifisere til jobben i Nav, må de ansatte bli tilført nødvendig kompetanse etter at de kommer i jobb. Skulder-til-skulder opplæring kan være hensiktsmessig når nyansatte eksempelvis skal få innsikt i prosedyrer for innsøk til arbeidsrettede tiltak, men er svært dårlig egnet for å gi ansatte nødvendig kunnskap om juridisk metode eller i tolkningen av nye lovparagrafer.
Det foreligger et solid kunnskapsgrunnlag om hvordan ansatte kan læres opp og hvilke mulige effekter ulike opplæringsformer kan ha. Denne kunnskapen må tas i bruk når Nav skal lære opp sine ansatte. I tillegg må læringsmetodene differensieres og tilpasses den kunnskapen som skal tilegnes.
Referanser
- Fossestøl, K., Borg, E., & Breit, E. (2020). Nav i en ny tid? En evaluering av hvordan retningsvalgene i Stortingsmelding 33 implementeres på Nav-kontorene.
- Sadeghi, T. (2020). The occupational context of activation work: the relative role of educational and workplace qualification and socialisation.
