Hva må til for å lykkes med organisasjonsendringer?

− Teamlederne har en spesiell posisjon. De er bindeleddet mellom ledelsen og de ansatte. Ofte har de bakgrunn som ansatt selv og sitter på mye kunnskap. Funnene tyder på at de kan ha stor påvirkningskraft når de er interessert og støtter endringen, sier Vidar Bakkeli. 

Har du teamlederen på laget når organisasjonen skal innføre noe nytt, er altså sjansen større for lykkes.

Bakkeli er stipendiat ved Arbeidsforskningsinstituttet AFI ved OsloMet, og har sett nærmere på hva som skjedde da to Nav-kontorer tok i bruk jobbspesialister, en tjeneste for mennesker som ønsker og trenger hjelp til å komme i arbeid.

Bred målgruppe

Individuell jobbstøtte innebærer en mye tettere oppfølging av brukere og arbeidsgivere enn det som har vært vanlig i Nav. 

− Arbeidet teamlederne gjorde da den nye tjenesten skulle tas i bruk, var interessant å se nærmere på. De var aktive i den lokale utformingen av tjenesten, hadde tro på tjenesten og jobbet med å fremme den. De spilte en større rolle enn jeg hadde forventet, sier han.

I tjenesten skal jobbspesialister bruke tid på å bli kjent med brukerne og ha maks 20 personer å følge opp, i motsetning til en veileder som kan ha over 100. Sentrale oppgaver er kontakt med arbeidsgivere, finne mulige jobber og gi støtte på arbeidsplassen.

− I de Nav-kontorene jeg har forsket på er det en bred målgruppe. Det er mennesker med fysiske og psykiske helseutfordringer, for eksempel rus eller en vanskelig livssituasjon. Felles for dem alle er at de ønsker å jobbe, og det var et kriterium for å komme inn i tjenesten, opplyser han. 

Endringer førte til spenninger

Bakkeli gjorde feltstudier og intervjuer ved ett stort og ett mellomstort Nav-kontor i 2017 og 2018. Han intervjuet både mellomledere, teamledere, kontorledere, jobbspesialister og veiledere. 

− Men jeg har hatt et særlig søkelys på teamlederne, som har hatt et ansvar for denne tjenesten spesielt. Jeg ønsket å vite mer om hvordan endringsarbeid foregår i organisasjoner når man innfører nye tjenester, sier han, og fortsetter: 

− Det er kanskje vanlig å tenke at endringsarbeid i byråkratiske organisasjoner skjer administrativt, at medarbeiderne får beskjed om å gjøre noe og så gjør det. Men forskning viser at endring er vanskelig i praksis. 

Organisasjonen har arbeidsmåter, rutiner og måter å tenke på som ikke bare forsvinner når organisasjonskart eller tjenestemodeller endres. 

− Tjenesten var en radikal ny måte å arbeide på i NAV-kontorene. For eksempel skulle brukerne få tett oppfølging innad i Nav, og ikke hos eksterne tiltaksleverandører. Dermed oppsto det spenninger mellom gamle og nye måter å organisere tjenestene på, sier han.

Bakkeli har sett på hvordan teamlederne løste dette, og har identifisert tre ulike strategier.

Viktig å begrunne hvorfor

For det første ble det viktig for teamlederne å begrunne hvorfor tjenesten skulle innføres, altså en legitimering av den nye måten å arbeide på. 

− Teamlederne var kritiske til at det er så mye byråkrati i Nav. De brukte dette til å snakke om Nav som et problem, og at den nye tjenesten var en del av løsningen. De la vekt på at tjenestene må baseres på forskningsbasert kunnskap, at de må lytte til den enkelte brukers ønsker og behov og gå vekk fra standardene, sier Bakkeli. 

Slik en av teamlederne uttrykker her: 

Jeg tenker jo at det jo er helt nødvendig å stille spørsmål ved de rammene og reglene som eksisterer i dag, og også forsøke å endre dem.

Bakkeli forteller at de han intervjuet var engasjerte og bidro til å endre organisasjonene innenfra.

− Begge kontorene lyktes i å bygge opp tjenesten, øke kapasiteten og i å styrke tjenestene lokalt, sier han.  

Fikk en fortolkende rolle

I tillegg til å begrunne hvorfor den nye tjenesten skulle innføres, fikk også teamlederne en rolle i å fortolke innholdet. 

− Teamlederne kunne mye om modellen, og var opptatt av fagkunnskap. Derfor ble de viktige fordi de kunne fortolke modellen slik at de kunne veilede de ansatte i hvordan de skulle jobbe. Her kunne det oppstå spenninger både «oppover» og «nedover», sier Bakkeli, og forklarer nærmere:

− For eksempel mente sosialarbeidere det var viktig å jobbe bredere enn det modellen la opp til. Teamleder mente derimot det var riktig å følge modellen nøye, siden forskere gjennom randomiserte, kontrollerte studier har funnet positive effekter med modellen. 

Et annet eksempel er at mens toppledelsen ønsket å øke kapasiteten raskt, mente teamlederne at det var viktig å ta det sakte og gradvis for å sikre kvalitet i tjenesten. Teamlederne fikk dermed en viktig fagrolle.

Skjermet jobbspesialistene

Den tredje strategien teamlederne tok i bruk, var å skjerme jobbspesialistene. 

− Dette kunne for eksempel handle om å beskytte tjenesten mot påvirkning fra hvordan ting vanligvis blir gjort. Det kunne de gjøre ved å sette dem i samme team, trekke dem litt ut av avdelingen og lage et eget «rom» for hvordan man skulle jobbe, eksemplifiserer Bakkeli. 

Teamledere ved et av kontorene laget en egen rekrutteringsstrategi. De ville ikke ha tidligere veiledere. De ville ha jobbspesialister med næringslivsbakgrunn. Dermed unngikk de at de kom inn i de samme rutinene og arbeidsmåtene som resten av Nav-kontoret.

− På et av kontorene forsøkte de å spre jobbspesialistene på andre team, men det endte med at de ble oppspist av de vanlige rutinene og måtene å gjøre det på, sier han.

Slik en av teamlederne beskriver det her:

Det som er utfordringen med å være alene med noen oppgaver hvor ingen egentlig forstår hva du gjør, er at da blir du litt spist opp. Så nå skal alle jobbspesialistene tilhøre jobbspesialistteamet.

Fikk politikkutviklende rolle

− Teamlederne var avgjørende for at den nye tjenesten skulle fungere, og de fikk en politikkutviklende rolle. Selv om den nye tjenesten var nøye beskrevet i manualer, måtte innholdet fortolkes for å fungere lokalt. Da ble de mange valgene teamlederne tok viktige, forklarer Vidar Bakkeli.

Han mener det er forsket for lite på teamledernes viktige rolle i organisasjonsendringer.

− De har en stor påvirkning på om det vil fungere eller ikke. Jeg mener at det jeg har funnet kan være overførbart til de fleste organisasjoner som skal gjennomføre endringer, legger han til.