Navs metodeveiledere må få en tydeligere rolle

Nav har store ambisjoner om å inkludere flere i arbeidslivet. Metodeveilederne har en avgjørende rolle i inkluderingsarbeidet, men står i en krevende skvis mellom faglige idealer og Navs organisatoriske rammer.

Hvem er metodeveilederen?

En viktig oppgave for Nav er å støtte og følge opp personer som trenger hjelp til å komme inn på arbeidsmarkedet eller støtte til å beholde en jobb. I dette arbeidet bygger Nav på den forskningsbaserte tilnærmingen Supported Employment (SE) for personer med omfattende og komplekse støttebehov. 

I 2017 opprettet Nav et eget SE-tiltak i sin tiltaksportefølje. Dette ble kalt Utvidet oppfølging, men skiftet navn til Arbeid med Støtte (AMS) i 2023. I dag arbeider omtrent 500 jobbspesialister rundt om i landet i AMS. 

Jobbspesialistenes oppgave er å etablere et tillitsfullt og forpliktende samarbeid med arbeidssøkere, og kartlegge deres kompetanser, ressurser, utfordringer og muligheter. I tillegg til å identifisere eller, sammen med arbeidsgiveren, bidra til å snekre sammen en passende jobb og sikre et langvarig ansettelsesforhold (Spjelkavik & Frøyland, 2014). Oppfølgingen av arbeidssøker og arbeidsgiver skal i hovedsak skje på arbeidsplassen. 

En viktig del av SE-metodikken er å sikre at jobbspesialistene jobber i tråd med metodens prinsipper og verdier. Denne oppfølgingen er lagt til en egen definert rolle, kalt metodeveilederrollen. Per juni 2024 var det 122 metodeveiledere ansatt i tiltaket nasjonalt. I en nylig publisert artikkel i Tidsskrift for velferdsforskning har vi undersøkt hva som kjennetegner denne ansattgruppen i Nav, og hvilke dilemmaer som preger hverdagen deres. 

Tidligere studier av SE-metodikken viser at tiltak har størst effekt når jobbspesialistene følger de grunnleggende SE-prinsippene uten for store avvik – at metodetrofasthet er avgjørende. I AMS har metodeveilederne en nøkkelrolle i å sikre at de gjør dette, samtidig som de må tilpasse rollen til en organisasjon med etablerte rutiner og praksiser. Spørsmålet er om metodeveilederne har de nødvendige rammebetingelsene for å lykkes med denne komplekse og viktige oppgaven.

Tre dilemmaer 

I forbindelse med at en av artikkelforfatterne ble invitert til å holde et faglig innlegg på en arbeidsgiverinitiert samling for metodeveiledere, ble det på forskerens initiativ gjennomført en mentimeterundersøkelse for å kartlegge sentrale kjennetegn ved ansattgruppen. Bakgrunnen var et ønske om å skaffe mer kunnskap om en liten, men sentral yrkesgruppe i Nav som vi har begrenset forskning om fra før. I samarbeid med forskere tilknyttet KAI-seminaret ble undersøkelsen utvidet i etterkant med fokusgruppeintervjuer og en tilsvarende mentimeterundersøkelse for jobbspesialistene, i en sekvensiell mixed methods-tilnærming.

Vi identifiserte tre sentrale dilemmaer som metodeveilederne står i.

Faglederansvar, men ikke personalansvar

Det første dilemmaet handler om at metodeveilederne har faglederansvar, men ikke personalansvar. Det innebærer at de har faglig ansvar for kvalitetssikring av SE-metodikken, men mangler formell autoritet over jobbspesialistenes arbeid. Dette kan skape uklare relasjoner og utfordre en helhetlig implementering, spesielt der jobbspesialist-teamet er spredt på ulike avdelinger eller på ulike kontorer.

Ulike forventninger

For det andre må metodeveilederne navigere mellom ulike forventninger fra arbeidssøkere, arbeidsgivere og ledelsen, og inntar dermed rollen som fanebærere av SE-metodikken i møte med Navs etablerte praksis. Ofte handler dette om å fronte jobbspesialistenes utradisjonelle arbeidsmetoder, som for eksempel at arbeidet foregår utenfor Nav-kontoret, sammenlignet med kollegers mer stedbundne arbeidshverdag. Denne delen av arbeidet krever både relasjonskompetanse, gode kommunikasjonsevner og evne til å tåle motstand, noe som fordrer personlige egenskaper som robusthet og utholdenhet i tillegg til faglig dyktighet.

Må «selge inn» tiltaket

Implementeringen av SE-metodikken på Nav-kontoret representerer et tredje dilemma, som krever et kontinuerlig forankringsarbeid i lokale kontekster. De må forsvare og skjerme jobbspesialistene, samtidig som de må «selge inn» tiltaket, kjempe om ressurser og håndtere sprikende mål fra ulike nivåer i Nav. Tidligere forskning, som har sett på AMS som et eksempel på innovasjon i offentlig sektor, viser at vellykket implementering av nye arbeidsmetoder krever aktivt eierskap fra ledelsen (Skjold & Munkejord, 2023). Når SE-metodikken ikke prioriteres av Navs lokale ledere, blir det metodeveiledernes ansvar å «selge inn» tiltaket, noe som kan svekke effektiviteten i deres arbeid.

Oversetter og kunnskapsmegler på samme tid

Disse dilemmaene kan sees i sammenheng med at Nav er en hybrid organisasjon, som må balansere konkurrerende institusjonelle logikker. Et eksempel er SE-metodikkens vekt på individuell tilpasning og frivillig deltakelse som kan komme i konflikt med aktivitetsplikten som kjennetegner Navs tradisjonelle tiltaksportefølje. 

Et annet eksempel er SE-prinsippet om at motivasjon for å jobbe er det mest avgjørende, framfor vilkåret om å være «avklart» eller «formidlingsklar» i Navs øyne. Disse motstridende prinsippene og normene krever en dynamisk tilnærming fra metodeveilederne, som aktivt oversetter og tilpasser SE-metodikken til ulike behov og forventninger i organisasjonen. De inntar rollen som kunnskapsmeglere gjennom å bygge tillit og skape et felles språk mellom ulike aktører.

Forankring i flere retninger

Forskningen vår antyder at implementeringen av AMS «nedover» mot jobbspesialistene er lite utfordrende fordi jobbspesialistene og metodeveilederne deler samme mål. Dette innebærer at de har en felles forståelse av SE-metodikken og hvilken praktisk betydning den får for jobben. Det samme gjelder forankringen «oppover» mot ressurspersoner på direktoratsnivå. En utfordring som våre data peker på, handler imidlertid om implementeringen «innover» på Nav-kontoret, f.eks. blant andre ansatte og avdelingsledere med personalansvar for jobbspesialistene. Her viser empirien vår at kunnskapen om SE-metodikken, og hvilke konsekvenser den får for drift og organisering av tiltaket, varierer mellom regionene og kontorene.

Hva må gjøres?

Dersom Nav ønsker å styrke arbeidsinkluderingen gjennom SE-metodikken, må metodeveiledernes translatørkompetanse anerkjennes og tydeliggjøres. Translatørkompetanse handler om evnen til å velge den beste strategien for å tilpasse og formidle SE-metodikken i en gitt kontekst for å oppnå ønsket resultat. Metodeveilederne er ikke bare faglige støttespillere, men også kunnskapsmeglere og fanebærere. Likevel står de ofte alene i oversettelsen av metodikken. 

Å styrke organisasjonens kompetanse på tiltaket AMS, både kunnskapen om verdigrunnlaget og selve SE-metodikken, samt de formelle innsøkingsrutinene, kan potensielt lette noen av dilemmaene som informantene våre beskriver. Denne opplæringen vil det trolig være lønnsomt å løfte ut av metodeveilederrollen og opp på et organisasjonsnivå. 

Slik kan Nav sørge for en helhetlig implementering av tiltaket i organisasjonen og samtidig redusere slitasjen som kan oppstå med å fylle rollen som både støttespiller, kunnskapsmegler og fanebærer på samme tid. Dette kan bidra til bedre tjenester for både arbeidssøkere og arbeidsgivere, og styrke Navs evne til å oppfylle sitt samfunnsoppdrag.

Referanser

• Stray, K. N., Sadeghi, T., & Sønderskov, M. (2025). Metodeveilederen i Nav: støttespiller, kunnskapsmegler og fanebærer. Tidsskrift for velferdsforskning, 27(4), 1-16.
• Skjold, S. M., & Munkejord, M. C. (2023). Enabling Teams to Implement Innovative Personalized Activation in a Public Sector Context: Why and How Frontline Leadership Matters. Scandinavian Journal of Public Administration, 27(4), 37-51.
• Spjelkavik, Ø. & Frøyland, K. (2014). Inkluderingskompetanse: Ordinært arbeid som mål og middel. Gyldendal akademisk.