Slik kan kommuner mestre kriser

Dagens kommuner må håndtere flere sammenfallende kriser på én gang: Det blir stadig flere eldre og færre yngre til å ivareta den aldrende befolkningen. Samfunnet står ovenfor en pågående klima- og miljøkrise som krever umiddelbare tiltak. Og barnevernet sliter med kapasiteten og tillit hos innbyggerne.

Innenfor barnevern, har kommunale ledere testet bruk av tverrgående team og arenaer der barnet og foreldrene oppfordres til aktivt å samarbeide om tiltak for egen velferd. Denne typen samarbeid kalles samskaping.

Samskaping handler om hvordan kommunen gjennom aktivt samarbeid med innbyggere, organisasjoner og interessenter kan skape bedre planer, tjenester og lokal bærekraftig utvikling.

– Samskapingsarenaene har bidratt til å åpne opp en lukket virksomhet, og til å sette barnet eller ungdommen i sentrum, sier Hege Hofstad, forsker ved By- og regionforskningsinstituttet NIBR OsloMet.

Økende interesse i kommunene

Stadig flere norske kommuner har definert samskaping som overordnet strategi i møte med økende og mer komplekse utfordringer.

Hofstad har sammen med forskerkollegaer gitt ut en ny bok som tar for seg samskaping i kommuner. De har særlig sett på hvordan kommunalt ansatte takler utfordringer med å fremme aktivt samarbeid i egen organisasjon.

Den nye boka «Advancing Co-creation in Local Governance» (elgaronline.com) bygger på funn i forskningsprosjektet ECCO – Forventninger, utfordringer og mestringsstrategier i norske lokale myndigheter.

– Prosjektet tar utgangspunkt i den raskt økende interessen for samskaping i norske kommuner, sier prosjektleder Asbjørn Røiseland, professor ved Handelshøyskolen OsloMet og professor II ved Fakultetet for samfunnsvitenskap på Nord universitet.

Boka er basert på ni empiriske caser fra tre utvalgte kommuner: Asker, Bodø og Stavanger.

– Kommunene i prosjektet ligger langt framme i testing og introduksjon av samskaping som et strategisk verktøy. Hensikten er å fremme samarbeidsdrevet innovasjon, lokal verdiskaping og mer effektive tiltak, understreker Trond Vedeld, forsker ved NIBR, og medforfatter i den nye boka.

Casene er valgt fra ulike sektorer der komplekse og økende utfordringer gir særlige, men også ulike, muligheter for aktivt samarbeid som strategisk verktøy: barnevern, eldreomsorg og klimapolitikk.

– Dette gir et grunnlag for sammenligning, ikke bare mellom kommuner, men også på tvers av sektorer, sier Vedeld.

Samarbeide om løsninger

Innenfor eldreomsorg blir aktivt samarbeid sett på som en mulighet for å avhjelpe en svært presset offentlig sektor, men også gjøre det mulig for den eldre å bo hjemme lengre med hjelp fra pårørende.

Når det gjelder klimaomstilling, ser mange kommuner på radikalt samarbeid som en nødvendig betingelse for å utløse individuelle, økonomiske, institusjonelle, og politiske endringer. Løsningene ligger i å skape partnerskap i skjæringspunktet mellom flere ulike aktører.

– For å få ned bilbruken og skape klimavennlig nabolag, må bileiere, myndigheter, næringsliv og transportaktører være villige til å endre sin praksis og å skape nye løsninger sammen, sier Hofstad.

Mens i barnevernet har samarbeidet særlig handlet om å la barnet selv få formulere hva som er viktigst for å få til en positiv endring. Disse målene realiseres sammen med barnet gjennom å skape et team rundt barnet som deler kunnskap og ressurser mer sømløst enn tradisjonell praksis.

Utfordrer etablerte roller

Til tross for positive erfaringer, er denne måten å jobbe på utfordrende.

– Ideen om samskaping er både radikal og utfordrende, og til dels på kollisjonskurs med etablerte styrings- og organisasjonsformer i norske kommuner, sier Røiseland.

Nye samarbeidsformer krever at en deler kunnskap og ressurser, og finner felles løsninger i en byråkratisk organisasjon. Byråkratiske organisasjoner er ofte preget av sektortenkning og profesjonskamper om budsjetter og strategier. Samskaping har derfor vist seg vanskelig å integrere i kommunens ordinære drift.

Særlig er det å tre ut av ekspertrollen og opptre som likeverdig partner utfordrende, samt å dele kunnskap mellom avdelinger og etater.

– Det er også en utfordring å sette av nok kapasitet til å arbeide ut over den enkelte virksomhets egne, snevre mandat, sier Vedeld.

Dermed kan det bli vanskelig å få tiltak i ulike sektorer til å overleve piloteringsfasen.

– Det gjelder for eksempel Velferdslaben i Asker*, innen barnevern, som har vunnet priser for sin nyskapende, samskapende tilnærming, men hvis framtid som tiltak i kommunen er usikker, sier Hofstad.

Slike eksperimenter utfordrer ikke bare den tradisjonelle kommune- og byråkratrollen, men også innbyggerne selv.

– Ikke alle innbyggere viste vilje eller kapasitet til aktivt å delta i samarbeidet, og bevege seg ut av klientrollen og å bli ansvarlige partnere, sier Vedeld.

Mange av tiltakene var skapt og ledet av det offentlige. Innbyggerne «eide» dermed ikke alltid tiltaket nok til å engasjere seg fullt.

*For mer informasjon, se Asker velferdslab, Asker kommune (asker.kommune.no).

Aktive og engasjerte ledere

På tross av utfordringer, fant forskerne likevel aktive og engasjerte ledere og ansatte på tvers av de tre kommunene og de tre sektorene.

– De evnet ofte å håndtere konflikter mellom tradisjonelt byråkrati og nye strategier og ulike pilottiltak, sier Vedeld.

Hvilken type medvirkning og muligheter som skulle til for å få til gode løsninger i partnerskap, varierte på tvers av sektorene.

Men en fellesnevner for vellykket samspill er aktivt kommunalt lederskap som rydder plass for samarbeid i organisasjonen, sier Hofstad.

– Dette lederskapet bruker tradisjonelle styringsvirkemidler til å støtte opp om samskapingen slik at samarbeidet tilføres ressurser og muligheter. Det gir grunnlag for nye og bedre løsninger for klima, eldre og utsatte unge, understreker hun.

En viktig motor

Selve samarbeidet i piloter, og på arenaer i og utenfor kommunen, drives av ildsjeler med vilje til innovasjon.

– Et eksempel er Stavangers prosess for å skape en klimavennlig bydel. Flere prosesser med relevante aktører ble knyttet sammen og utløste ressurser og virkemidler. Til sammen skapte dette en robust «politikkpakke» med klimavennlige løsninger, sier Hofstad.

Ideen om samskaping fungerer derfor som en viktig motor for organisasjons- og ledelsesutvikling.

Ved å skape nye sammensetninger av tradisjonelle og samskapende styringslogikker, kan kommuner, lokale ledere og ansatte håndtere uforutsette utfordringer og finne muligheter til å løse kriser som oppstår.

– Dette er trolig bokas aller viktigste budskap, sier Vedeld.