Verden står i dag overfor store utfordringer hvor løsningene ikke finnes på ett sted eller innenfor ett fagfelt. Det er derfor viktigere enn noen gang å forstå hvordan vi kan løse problemer sammen og på tvers av grupper. Men hvordan gjør vi det?
– Grupper vil ofte finne bedre løsninger enn en enkeltperson selv om denne enkeltpersonen er en ekspert. Gruppen kan være liten, slik vi ofte samarbeider i team på en arbeidsplass, men de kan også bestå av tusener av individer slik vi i dag ser på internett, sier dosent Rolf Baltzersen ved OsloMet.
Et klassisk eksempel er å la en stor gruppe mennesker gjette på temperaturen i et rom. Gjennomsnittet av hva gruppen gjetter vil som regel være langt mer riktig enn hva de alle fleste hver for seg kan klare å gjette.
– Årsaken til det er at hver enkelt bidrar med sin unike tause kunnskap om hva de tror temperaturen er. Tilfeldige feil vil også utjevne hverandre bare gruppen er stor nok, forteller Baltzersen.
Dosent Rolf Baltzersen ved OsloMet. Foto: Sonja Balci / OsloMet
Han har skrevet boken «Cultural-Historical Perspectives on Collective Intelligence. Patterns in Problem Solving and Innovation» (cambridge.org), som nylig ble utgitt av Cambridge University Press.
Viktig å få inn flere perspektiver
En viktig forutsetning for å løse problemer best mulig i grupper er å sikre at gruppa har personer som ser på problemet på ulike måter.
– Ved å få inn flere perspektiver på et problem og ulike måter å løse problemet på, kan du øke kvaliteten, sier han.
Skal man komme fram til de beste løsningene kan vi bruke tre ulike typer problemløsning: Sverm, stigmergisk og samarbeidende.
Svermproblemløsning
I svermproblemløsning er hovedpoenget å komme frem til kvalitetsløsninger på et konkret problem raskt. Gruppen som skal løse problemet er ofte stor, slik at deltakerne ikke har mulighet til å diskutere reglene for hvordan de skal samarbeide.
– Denne typen problemløsning brukes i større grupper med klare regler for hvordan personene skal bidra inn og når problemløsningen skal være ferdig. Premissene er allerede lagt, slik at det er mulig å samle inn bidrag fra mange flere personer på en effektiv måte, forklarer Baltzersen.
I tillegg krever denne typen et system for å samle sammen bidragene eller velge ut det bidraget som er best.
I svermproblemløsning kan du utnytte at en større gruppe kan finne bedre løsninger sammen, fordi de for eksempel har ulik fagbakgrunn, forskjellige perspektiver eller ulike måter å løse problemer på. Et eksempel på denne typen problemløsning er nettdugnad eller såkalt crowdsourcing. I boken diskuterer Baltzersen blant annet hvordan vi kan forbedre fagfellevurdering (rolfbaltzersen.blogspot.com) innen forskning ved å la flere bidra.
Stigmergisk problemløsning
Mens svermproblemløsning er raskt og ofte samtidig samarbeid i store grupper, handler stigmergisk problemløsning om samarbeid i store grupper over tid. Her kommer ikke bidragene inn samtidig, men kan bygge på hverandre.
– Stigmergisk problemløsning er individuelle bidrag som på en eller annen måte deles med andre, slik at de kan bygge videre på det. Et godt eksempel er Wikipedia.
Ved denne typen langvarig samarbeid i grupper er det ekstra viktig at bidragsyterne blir motivert til å fortsette å bidra over tid. Motivasjonen kan for eksempel være at de lærer mye av å delta, at bidragene deres blir anerkjent eller at de har noen økonomiske fordeler av å bidra.
– I tillegg er det viktig å bygge relasjoner mellom bidragsyterne. Føler de seg som en del av et fellesskap, er det mer sannsynlig at de fortsetter.
Samarbeidende problemløsning
Denne typen problemløsning er kjennetegnet ved at gruppen er liten nok til at alle kan kommunisere med hverandre direkte. Et eksempel på dette kan være en prosjektgruppe på jobb.
– Deltakerne koordinerer arbeidet direkte med hverandre gjennom diskusjon og utvikling av felles enighet. Blir gruppen for stor, kan man overlate dette ansvaret til enkeltpersoner eller benytte seg av andre typer problemløsning i grupper.
I samarbeidende problemløsning kan du velge om du vil ha et mer regelstyrt samarbeid, med for eksempel turtaking, eller at diskusjonen foregår friere, ved at deltakerne bygger videre på det som blir sagt.
Baltzersen har tre råd for at samarbeidende problemløsning skal fungere best mulig på jobb:
1) Utnytt de ansattes ulike perspektiver og måter å løse problemer på
2) Sørg for gode samarbeidsrelasjoner
3) Ha en person som kan holde fokus på felles mål og bidra til flyt i samtalen.
– Digitale verktøy er ikke gode nok
De siste tiårene har verden gjennomgått en fullstendig transformasjon på grunn av digitaliseringen.
– Dette gir oss unike muligheter til å løse problemer på nye måter, men det kan også være krevende. I dag er det dessverre slik at «smarte løsninger» som skal forenkle hverdagen vår også bidrar til å begrense hvor mye vi blir eksponert for ulike perspektiver, sier Baltzersen.
Algoritmene på YouTube og Facebook er for eksempel laget slik at de tilbyr nytt innhold som ligner den informasjonen vi tidligere har interessert oss for.
– Vi har heller ikke utviklet gode nok digitale verktøy som kan støtte organisasjoner i å utnytte den kollektive intelligensen til de ansatte, sier han.
I boken beskriver imidlertid Baltzersen hvordan man kan styrke den kollektive problemløsningsevnen i egen organisasjon, både når ansatte har fysisk og digital kontakt med hverandre.
Han kommer med følgende råd:
Tips til bruk av svermproblemløsning
Husk medvirkning
La de ansatte selv få bestemme hva som er gode løsninger på problemet. Det er viktig å få flest mulig til å bidra og involvere flest mulig i hvilke ideer som er gode. Her kan dere for eksempel bruke digitale løsninger til å stemme frem eller kommentere på ulike forslag.
La alle ta stilling til problemet
Presenter en sak og la alle i organisasjonen ta stilling til den. Bruk gjerne anonyme datainnsamlingsmetoder. Dere kan også la arbeidstakerne evaluere forslagene underveis i prosessen.
Rotasjon og tilfeldig utvelgelse av personer
Dette styrker kunnskapsdelingen underveis i prosessen. En positiv bieffekt er at flere blir bedre kjent med en større gruppe mennesker på arbeidsplassen.
Seminar med store faglig-sosiale sammenkomster
Ha færre eksterne foredrag på personalseminaret. Sats heller på å utfordre flest mulig til å bidra til løsninger på en tydelig formulert problemstilling. Dere kan for eksempel ha stands der folk rullerer mellom vise frem sine løsninger på problemet og se på andres løsninger. Slike seanser stimulerer til uformelle diskusjoner og at ansatte lærer av hverandre.
Samskrivningsdokumenter og selvorganisering
Bruk samskrivningsdokumenter og legg opp til mest mulig selvorganisering. Dette for å effektivisere administrasjonen.
Ulike muligheter for å gi tilbakemeldinger
Dette kan gjøres ved å legge opp til at folk kan gi hverandre tilbakemeldinger underveis. For eksempel ved å bruke digitale verktøy som gjør at alle kan få flere tilbakemeldinger på det de har gjort på en effektiv måte. Her kan dere også i enkelte sammenhenger vurdere å bruke anonyme tilbakemeldinger. Dette kan føre til både bedre kvalitet og ærligere kommentarer. Sørg også for å få inn “blikket utenfra” ved å invitere inn noen utenfor egen organisasjon.
Tips til bruk av stigmergisk problemløsning
Synlig og tilgjengelig digitalt miljø
Tilrettelegg for at flest mulig ansatte kan få innsyn i det som skjer digitalt på arbeidsplassen. Det innebærer blant annet at digitalt materiale er tilgjengelig for gjenbruk av andre, og at dere har et godt digitalt arkiv. Dette kan styrke læringen og legge til rette for flere diskusjoner mellom ansatte.
Bruk digital teknologi til mer komplekse løsninger
Digital teknologi som wikier og argumentasjonskart gjør det mulig å samle og organisere bidrag fra mange flere ansatte i mer komplekse løsninger. Alle team kan for eksempel få i oppdrag å synliggjøre og dokumentere digitalt hva de jobber med i en digital modul, for deretter å sette seg inn i hva andre team gjør.
Bygg videre på tidligere arbeid
Når tidligere arbeid blir arkivert digitalt på en bedre måte, vil det også være lettere å bygge videre på dette arbeidet senere. Det kan for eksempel være skriftlige materiale som er utviklet på et personalseminar. Andre ansatte kan få bygge videre på eller kommentere på den løsningen som er lagret ved et senere tidspunkt. Her er det sentralt å koble fysiske møter sammen med digitale kunnskapsproduksjon.
Aktiv dokumentasjon og kunnskapsdeling
Aktiv kunnskapsdeling tar utgangspunkt i at ansatte dokumenterer mer av den verdifulle kunnskapen på arbeidsplassen. Dette kan enten deltakerne gjøre selv eller egne personer i organisasjonen kan støtte og veilede. Aktiv deling kan bidra til at man blir bevisst det som fungerer bra eller ikke bra. Når dere vet det dere deler skal gjenbrukes, vil det også øke motivasjonen for å lage noe av god kvalitet. Dere vil lære noe om hva dere selv gjør og får også muligheten for å få tilbakemeldinger fra andre.
Ekstern og åpen deling av kunnskap
Spør deg i hvilken grad dere kan dele det dere gjør i egen organisasjon helt åpent med andre. Dette kan være deling av hva dere gjør som blir lagt ut åpent på nett eller på konferanser eller lignende. Dersom man deler det man gjør helt åpent, så tiltrekker man seg også oppmerksomhet fra andre. Ved åpen deling kan dessuten ukjente andre komme inn og bidra på nye måter.
Lyst til å lære mer om kollektiv intelligens? Følg gjerne Rolf Baltzersen på Twitter (twitter.com).
